« Oui, il y a eu des ratés dans la communication de Total mais pouvait-il en être autrement ? »

Dans le cas de la Raffinerie des Flandres, peut-on parler de communication de crise ?
« Il s'agit ici de l'annonce d'une restructuration qui s'est transformée en communication de crise. Pourquoi ? Parce que Total n'est pas une entreprise comme les autres : c'est la première entreprise française par son chiffre d'affaires, par sa stature et que toute information la concernant est forcément sensible. L'entreprise a été projetée au premier plan de l'actualité sous un angle unilatéralement défavorable, avec une image de coupable, de monstre froid, d'entreprise toute puissante. Elle a été d'emblée remise en cause dans sa décision. »

Comment expliquer tous ces « ratés » dans la communication, l'impression qu'on a longtemps tourné autour du pot ?
« Je pars du principe que les responsables de la communication du groupe Total sont parmi les meilleurs, les plus performants au monde et je préfère éviter de remettre en cause leurs compétences. Oui, il y a eu des ratés, mais attention à l'illusion rétrospective : pouvait-il en être autrement ?

Si la décision de la fermeture avait été annoncée en décembre, on aurait crié à l'approche bulldozer, inhumaine. Là, le fait d'y aller progressivement, ça aurait pu préparer les esprits à l'annonce finale. Ça n'a pas été le cas, mais cette stratégie aurait aussi bien pu réussir. »

Alors pourquoi ça n'a pas marché ?
« Il faut tenir compte du contexte : une annonce de fermeture à quelques semaines des élections régionales devient un problème politique. J'ajoute que, depuis dix ans, Total est la 30e entreprise sur 30 au classement du baromètre d'image des grandes entreprises françaises. Le moindre problème, chez eux, devient explosif. Avec son passif (le naufrage de l'Erika, AZF, la Birmanie), c'est difficile d'imaginer ce que serait une bonne communication de Total. »

Le paradoxe, c'est que Total communique tout en ayant l'air de ne pas se soucier de l'opinion publique.
« Le groupe a fait un choix clair, celui de dire que sa réputation ne l'empêchera pas de gagner de l'argent. Et c'est vrai ! L'année qui a suivi la marée noire de l'Erika, Total a réalisé le plus gros bénéfice jamais dégagé par une entreprise française ! Est-ce que le premier public de l'entreprise, ce ne sont pas les fonds de pension, les investisseurs institutionnels, les actionnaires, plutôt que l'opinion publique ? »

L'entreprise a quand même, sous la pression du gouvernement, dû apporter des garanties, notamment sur l'emploi...
« Oui, là encore parce que le problème est devenu politique. Avec le gouvernement, Total s'est mis dans la position de l'organisme contraint. L'accord avec EDF, par exemple, signifie : "On accepte de faire des efforts mais c'est parce qu'on y est obligés". C'est venu parce qu'il y avait un rapport de forces, établi grâce au triangle formé par les salariés revendicatifs, l'opinion publique et un pouvoir politique qui, y compris au plus haut niveau, avait fait de l'emploi une question prioritaire. »

Que conseillez-vous désormais aux responsables de la communication ?
« Jusqu'à présent, Total n'a justifié la fermeture que par des impératifs technico-économiques, notamment sur l'avenir du raffinage en Europe. Ça donne l'impression d'une décision technocrate, d'apparatchik. Mais on attend aussi d'une entreprise qui ferme un langage un peu humain. Quand on passe vingt ou trente ans dans un groupe, il existe un attachement émotionnel fort. Il faut absolument que le patron s'exprime, qu'il fasse preuve d'empathie envers ses salariés et bien sûr, que ce soit sincère. » •

(1) Directeur scientifique de l'Observatoire International des crises, maître de conférence à Sciences-Po Paris, auteur de « La Communication de crise », publié chez Dunod.