Interview audio réalisée par Marc Grosclaude - Article de Valérie Sauvage

Vous avez repris Camaïeu Enfants en 1996. Comment s'est passé le passage de Camaïeu à Okaïdi?

« Nous avons d'abord passé trois ans à travailler pour sortir des produits de qualité. On a fait en sorte que la marque soit oubliée. On a supprimé les références à Camaïeu. Quand on a atteint une centaine de magasins, on a commencé à faire apparaître Okaïdi dans les rayons. Un an plus tard, nous avons ouvert nos deux premiers magasins, à Lille et à Val d'Europe en région parisienne. C'était en 2000. Nous n'avons pas fait de communication. On expliquait simplement aux clients que depuis un an, ils achetaient des produits Okaïdi. »

Comment définissez-vous Okaïdi?

« C'est une marque de milieu de gamme, moderne, accessible à tous, cœur de marché. C'est bien une marque, pas un distributeur. Tous les magasins sont identiques, les collections aussi, que ce soit à Roubaix, à Shanghaï ou à La Mecque. La marque s'exprime dans ses codes. Il faut faire en sorte qu'elle soit désirable partout. »

Comment a évolué ÏD Group?

J.D. « Lorsque nous avons repris Camaïeu enfants, en 1996, l'entreprise comptait une centaine de personnes et trente magasins. A la fin de l'année, nous devrions atteindre 1 000 magasins et 4500 salariés avec Okaïdi, Obaïbi et Jacadi. Ces dix dernières années, le chiffre d'affaires a progressé de + 20 % par an. C'est un projet de société. Ça a toujours été notre objectif: mettre notre capital au service de l'entreprise et de l'enfant qui grandit. Le projet qui a été écrit en 1996 a été construit, structuré, organisé. Chaque marque a une sensorialité particulière pour l'exprimer. Jacadi n'a pas les mêmes codes esthétiques ou pratiques qu'Okaïdi. A chaque fois, il y a un projet économique, social (la responsabilité humaine), sociétal (le rapport avec la cité) et environnemental. »

Comment se porte le marché du prêt-à-porter pour enfants?

J-L. S. « Nous assistons à une explosion de la concurrence depuis une dizaine d'années. Et même s'il y a beaucoup de naissances, le marché n'est pas en expansion. Cette année, les conditions climatiques en France n'ont pas été favorables. Sans compter que les consommateurs font des arbitrages budgétaires qui ne sont pas au profit du textile. »
J.D. « Au niveau international en revanche, le marché est de plus en plus ouvert. La croissance sera au rendez-vous ces quinze prochaines années pour les entreprises qui sont mondialisées. »

Où en est Okaïdi à l'étranger?

J-L. S. « Nous sommes implantés dans plus de 60 pays. Essentiellement en Europe mais aussi en Europe de l'Est, au Moyen-Orient... Nous avons démarré en Inde, en Chine, à Singapour, à Taïwan... Cette année, nous allons tester Okaïdi aux Etats-Unis. Jacadi y est très implanté. Nous allons donc utiliser la filiale qui est sur place. C'est un pays qui est davantage tourné vers le haut de gamme, nous voulons quand même essayer. Aujourd'hui, nous réalisons 40% de notre chiffre d'affaires à l'étranger. En 2008, nous allons y ouvrir plus de magasins qu'en France. »

Qu'en est-il de votre développement sur Internet?

« Nous avons lancé le site web d'Okaïdi depuis un an en France. Nous n'avons pas fait de publicité. Pour l'instant, il génère un chiffre d'affaires équivalent à celui d'environ deux magasins. Il est en phase de test et nous allons le développer sur le plan international. Il n'y a pas de compétition entre les magasins et le web. Ce sont les mêmes produits, au même prix. »

Les vêtements bio sont à la mode. Est-ce que vous suivez cette tendance?

J.D. « On ne va pas faire du bio n'importe comment. On veut faire ça sérieusement, dans la durée, avec du fond. On y va progressivement. Les produits Obio sont proposés en magasins, mais on y va par petites touches. Ce n'est pas trop visible. Plus généralement, dans le cadre de notre démarche de développement durable, on travaille sur des mélanges de produits textiles que l'on peut recycler. »

Vous êtes investi dans une démarche de développement durable. Comment faites-vous pour imposer ces principes à vos fournisseurs?

J.D. « Nous sommes les donneurs d'ordres, c'est nous qui décidons. Nos équipes d'acheteurs signent des contrats blindés. Nous pouvons contrôler que nos fournisseurs respectent les règles et les accompagner. On mutualise les contrôles, ce qui permet de les affiner. Nous nous adaptons aux lois du pays. Pour les hommes, nous imposons au minimum les bases locales. Nos produits sont fabriqués du Maroc à la Chine en passant par la Turquie, le Bangladesh, Madagascar, l'Inde Nous sommes peu présents en Amérique Latine pour l'instant. »

Comment conciliez-vous mode et développement durable ?

J.D. « Il y a une différence entre renouveler ses vêtements et être à la pointe de la mode. Nous restons raisonnables et nous sommes en réalité plus modernes qu'à la pointe de la mode. On ne trouvera pas certaines tendances chez Okaïdi. Le gothique, par exemple, ne fait pas partie de nos critères. »

Quels sont vos projets pour Okaïdi?

J.D. « Nous allons notamment lancer une ligne de chaussures cet hiver. C'est un complément de la silhouette de l'enfant. Nous nous orientons vers une ligne plutôt sportwear. »

Vous avez racheté Jacadi en 2005 alors que l'enseigne était en proie à des difficultés financières. Où en est-elle aujourd'hui?

J.D. « C'est une marque de prestige, haut de gamme, authentique et contemporaine, de tradition française. En 2005, elle perdait 20 % de son chiffre d'affaires. Nous l'avons reprise avec environ un millier de salariés. En 2007, son bilan était à l'équilibre. Cette année, il sera équilibré. »

Où en est l'enseigne Véronique Delachaux spécialisée dans le prêt-à-porter pour les femmes enceintes?

J.D. « Elle était dans la corbeille de la mariée de Jacadi! Elle représente une vingtaine de magasins. Ce n'était pas notre priorité, mais nous allons maintenant nous y intéresser de plus près. »

Vous avez aussi repris récemment Oxybul, une enseigne spécialisée dans les jouets éducatifs

J.D.« Nous l'avons rachetée en janvier. Elle réalise un chiffre d'affaires de l'ordre de 4 millions d'euros, avec un magasin à Fâches Thumesnil et un autre en région parisienne. Avec cette reprise, il s'agit pour le groupe d'ouvrir de nouveaux chantiers. »

Depuis le début de l'année, la gouvernance du groupe a été réorganisée. Qu'en est-il?

J.D. « Philippe Barbry, l'ancien directeur général de Jacadi, a pris la direction d'Okaïdi et d'Obaïbi. Elisabeth Cazorla, qui dirigeait le catalogue textile de La Redoute est devenue directrice générale de Jacadi. Jérôme Obry, lui, se charge de la direction des services mutualisables. Nous sommes dans une phase où la première gouvernance est en train de se transmettre. Ensuite, c'est la gouvernance d'ÏD Group qui sera cédée, puis ce sera au tour de la gouvernance familiale. On y va étape par étape, dans l'harmonie.

Concrètement, que modifie ce changement de gouvernance?

J.D. « Il apporte de l'énergie à une entreprise qui prend de l'importance. Au lieu d'être deux, nous sommes cinq à nous occuper de nos équipes. Jean-Luc Souflet et moi sommes désormais davantage dans la stratégie. Il y a des points clés que l'on veut garder. Mais chaque patron, avec son équipe, dirige sa marque. Nous avons lâché l'opérationnel. Nous travaillons sur la transmission des valeurs du groupe. »

Comment expliquez-vous la réussite d'Okaïdi?

J.D. « Toute société, foyer, association... meurt d'avoir tué, par les lourdeurs de son organisation et les mésententes de ses dirigeants, les valeurs qui l'ont fait naître. Le secret, qui n'en est pas un, c'est de s'entendre à la tête des entreprises et de faire en sorte que tout soit à taille humaine. Grandir sans grossir, c'est notre obsession. En réalité, Okaïdi, c'est une communauté de petites PME. Chaque année, les collaborateurs travaillent par petites cellules. Chaque PME décide de son objectif dans un cadre général qui a été fixé. Nous étudions ce qui a été effectué par rapport aux objectifs. Les collaborateurs voient s'ils sont en retard ou en avance. Nous cultivons l'esprit d'équipe et nous nous organisons pour qu'il n'y ait pas de lourdeurs. Par ailleurs, nos collaborateurs perçoivent la participation, l'intéressement et ont la possibilité d'être actionnaires. La grande majorité des ayant droits sont actionnaires du groupe et représentent 4 % du capital. Nous sommes en train de travailler pour que les salariés étrangers puissent aussi y accéder. »

Quels sont vos objectifs pour 2008?

J.D. « Dans une conjoncture difficile, nous voulons être parmi les leaders et proposer des produits adaptés à un marché de plus en plus exigeant. Les consommateurs achètent les pièces qui ont un très bon rapport qualité - prix ou leurs coups de cœur. Nous souhaitons aussi développer notre réseau international. »

Avec de tels résultats, ÏD Group doit susciter des convoitises...

J.D. « C'est une entreprise familiale qui appartient majoritairement aux familles Duforest et Souflet. Nous affichons clairement notre position : nous ne sommes pas à vendre. »